Управление изменениями в медицинских организациях

Управление изменениями и виды изменений в организации

Изменения в организации можно разделить на запланированные и стихийные. Запланированные изменения идут по четкому плану, цель которого – подготовить организацию к трансформации и минимизировать негативные воздействия случайных факторов. Стихийные изменения возникают в ответ на непредвиденные обстоятельства, они менее продуманы из-за нехватки времени и других ресурсов и, как правило, осуществляются локально.
Перед тем, как координировать действия сотрудников во время внедрения изменений, необходимо выделить процессы, выполнение которых повысит шансы на успех. Американский стандарт управления стратегическими изменениями выделяет следующие процессы:

• оценка последствий изменения и организационной готовности;
• формулирование стратегии управления изменениями;
• разработка плана управления изменениями;
• выполнение этого плана;
• завершение усилий по управлению изменениями.

Все действия необходимо спланировать по времени и заложить дополнительный временной запас на выполнение непредвиденных шагов, которые могут возникнуть на любом этапе внедрения изменений.

 

Модели управления изменениями в организациях

В процессе управления изменениями появляется большой объем новой информации, которую нужно обработать. Такая задача может быть решена с помощью построения моделей. В теории организационных изменений существует множество моделей управления изменениями (Таблица 1). Все варианты можно разделить на два основных типа: модели управления запланированными и незапланированными (неожиданно возникшими) изменениями.

• В случае запланированных изменений организация переходит от одного фиксированного положения к другому. Задачи в этом случае ставят сверху вниз, на перспективу, и изменения проходят в виде оптимизации рабочих процессов.
• В моделях управления незапланированными изменениями основное внимание уделяется не прогнозам и планам, а проработке альтернативных путей при принятии решений. При управлении незапланированными изменениями руководителю сложно держать в фокусе все аспекты трансформации, поэтому часть полномочий по принятию решений нужно делегировать другим сотрудникам.

Таблица 1. Модели управления изменениями в организации
К моделям управления незапланированными изменениями относят модель «контекста и процесса» Эндрю Петтигрю и модель организационных изменений «большая тройка». Эти модели помогают понять, какие роли и функции необходимы на каждом этапе изменений и как лучше разработать стратегию, включающую изменения окружающей среды. Например, модель «большой тройки» основывается на трех связанных между собой аспектах организации: внутренних и внешних силах, определяющих развитие компании, формах изменений и задачах управления изменениями. С помощью этой модели можно провести ретроспективу и понять внешние причины, по которым организации не удалось внедрить изменения.

Среди моделей управления запланированными изменениями самой популярной является модель изменений Курта Левина. Исследователь выделил три этапа управления изменениями: «размораживание», «движение» и «замораживание». На первом этапе менеджер должен объяснить сотрудникам организации необходимость изменений, сделать все возможное, чтобы избежать возникновения сопротивления изменениям.
Этап «движение» предполагает практическое осуществление изменений, которое следует проводить, придерживаясь четкого плана. Для внедрения изменений нужно иметь стратегию изменений, однако, как бы хорошо она ни была продумана, на этапе реализации всегда могут возникнуть новые виды сопротивления. Их нужно отслеживать и своевременно корректировать.
«Замораживание», по мнению Левина, необходимо для закрепления полученных результатов и оценки достижений. На этом этапе нужно пересмотреть ранее принятые организационные структуры, определить, какую работу можно прекратить, чтобы освободить время для новых задач, и изменить культуру ведения дел. Во время «замораживания» создаются нормы поведения и фиксируются способы ведения дел, которые будут соответствовать обновленной организации.

Управление изменениями в медицинских организациях

В практике управления изменениями в медицинских организациях наиболее популярны модель ADKAR[1] и концепция Lean[2] .

Идея ADKAR заключается в том, что перед тем, как внедрять групповые изменения, нужно научиться управлять изменениями, касающимися каждого человека. Модель включает пять стадий:

• Awareness - осведомленность об изменениях и их понимание;
• Desire - желание и готовность каждого участника команды изменений участвовать в преобразованиях;
• Knowledge - знание участников о том, как должны происходить изменения и в чем именно они заключаются;
• Ability - возможность осуществить изменения с тем уровнем и набором знаний, который есть у команды;
• Reinforcement - позитивное подкрепление изменений, выражающееся в поощрении и одобрении достигнутых успехов.

Только при наличии всех элементов изменения пройдут успешно. В медицинских организациях ADKAR чаще используют как фреймворк (подход, шаблон) для выявления рабочих и нерабочих моментов процесса изменений.

Концепция Lean тоже пользуется популярностью в медицинских проектах, направленных на внедрение изменений. Она включает такого рода изменения, как повышение качества оказания медицинской помощи, оптимизация внутренних процессов больницы или поликлиники. Lean предполагает такой подход к управлению организацией, когда качество работы повышается за счет устранения любого рода потерь.

Улучшить качество оказания медицинской помощи больницы и поликлиники стараются разными способами: внедряют единую информационно-аналитическую систему (ЕМИАС), которая позволяет пациентам перевести административные отношения с больницей в онлайн-режим, обновляют медицинское оборудование, совершенствуют внутреннюю систему работы персонала так, чтобы у врачей было больше времени на пациентов, а не на заполнение документов. Управлять этими качественными изменениями помогают различные концепции, модели и технологии, например, базовый инструмент Lean - технология 5S. 5S - это способ организации рабочего пространства, который основывается на принципах сортировки, соблюдения порядка, содержания в чистоте, стандартизации и совершенствовании. Благодаря технологии 5S формируется новая культура медицинской организации, основанная на бережливом отношении к своему рабочему месту, окружению и себе.
Для оптимизации рабочего графика сотрудников в медицинских организациях используют еще один Lean-инструмент - «фотографию рабочего дня», когда работник в течение смены постоянно фиксирует свои действия. Такой метод позволяет подробно изучить, например, функционал медицинской сестры за один день и выявить задачи, выполнение которых требует от сотрудника дополнительных временных затрат. С помощью «фотографии рабочего дня» можно отметить подобные случаи и оптимизировать ситуацию так, как будет удобно и для работника, и для организации.

Практика управления изменениями на примере медицинской организации

Управление изменениями играет ключевую роль в таких проектах как внедрение IT-систем в медицинской организации, реинжиниринг процессов, внедрение общего центра обслуживания. Ярким примером практики управления изменениями в медицинских организациях стало внедрение пациенториентированного подхода в поликлиниках и больницах. Для того, чтобы пациенты были удовлетворены качеством оказываемой медицинской помощи, в больницах и поликлиниках многое изменили. Регистратура стала одним из первых подразделений медицинских организаций, которого коснулись трансформации.

Александр Юмукян, врач-методист консультативно-диагностической поликлиники №121 и участник «Проектного сообщества ДЗМ», на примере медицинской организации, в которой работает, рассказал, как внедряли пациенториентированный подход и изменяли принцип работы регистратур. «Модель, когда сотрудник сидит в окошке, записывает на прием к врачу и выдает карточки, устарела. Алгоритм работы регистратуры нужно было осмыслить и разложить на короткие процессные манипуляции, которые предстояло освоить специально обученным людям. Для этого с сотрудниками проводилась серия деловых игр и тренингов, в которых участвовали и пациенты. Последние помогали посмотреть с другой стороны на внутренние процессы поликлиники и изменить их для собственного удобства. В результате совместной работы медицинских работников и пациентов мы провели полную реорганизацию регистратуры с переписыванием должностных инструкций, положений подразделений - у нас сформировалось представление, как должны выглядеть регистратор и регистратура и какие функции они должны выполнять».
При переходе к новой модели развития медицинской организации или при внедрении незначительных внутренних изменений стоит начинать с краткосрочных процессов, направленных на улучшение и дающих быстрый видимый результат. Руководителю процесса изменений перед их внедрением нужно собрать команду, разработать модель и продумать все варианты минимизации сопротивления со стороны сотрудников.

Работа с сопротивлением изменениям в медицинских организациях

В процессе внедрения изменений в медицинских организациях у сотрудников возникает неприятие трансформаций. Сопротивление персонала – это первая реакция на изменения, которая чаще всего выражается в негативном настрое группы или отдельных сотрудников и замедляет процесс изменений.
По результатам исследований[3], к основным причинам, по которым сотрудники медицинских организаций могут сопротивляться изменениям относятся непонимание цели изменений в организации, различия в оценке ситуации, отсутствие у сотрудников необходимых знаний, низкий уровень готовности к изменениям и предыдущий неблагоприятный опыт. Среди негативных аспектов изменений медицинские работники особенно выделяют скорость внедрения трансформаций, из-за которой руководителям не хватает времени для информирования подчиненных. Отсутствие у сотрудников возможности влиять на инструменты преобразований также усиливает сопротивление к переменам и приводит к искаженному восприятию любых изменений, в том числе, и положительных.
Понимание причин позволит выбрать наиболее эффективную стратегию минимизации сопротивления и поможет склонить сотрудников на сторону преобразований. Для преодоления негатива со стороны медицинских работников нужно рассказывать им об эффективности перемен, обучать и развивать персонал, своевременно информировать его об изменениях (каналы обратной связи и коммуникационная стратегия), а также обсуждать риски изменений и оптимизировать ресурсы, необходимые для перестройки организации (пересмотр графика, делегирование полномочий).

Выводы

Управление изменениями – один из ключевых факторов развития организации. Изменения нужны, чтобы быстро реагировать на трансформацию внешней среды через совершенствование структуры управления и управленческих процессов организации. Именно умение управлять изменениями и проводить их в связке с меняющейся средой, делает организацию сильной и конкурентоспособной. Не случайно же, одним из основных принципов системы менеджмента качества, согласно стандартам ISO 9000, является принцип постоянного улучшения.
Для создания внутри любой организации, в том числе и медицинской, новой системы или культуры, изменениям должны подвергнуться не только рабочие процессы, но и отношение и мышление сотрудников. Стандартных подходов и моделей управления изменениями существует множество, но нельзя сказать, что один вариант будет работать в разных ситуациях. Руководители проектов могут комбинировать имеющиеся методики и создавать свои гибридные подходы в зависимости от сложности внедряемых изменений, используя сочетание инструментов проектного управления и методов управления изменениями.



[1] ADKAR – это практико-ориентированная модель управления изменениями, разработанная для контролируемого внедрения изменений в организации, а также для диагностики и коррекции недостатков и ошибок, возникающих в процессе управления этими изменениями.
Источник: https://www.cfin.ru/management/strategy/change/change_models.shtml
[2] Lean - это философия, смысл которой в том, чтобы выполнять работу осознанно и устранять потери, затрачивая при этом минимум ресурсов организации. Она основана на интегрированной социально-технической системе TPS (Toyota Production System), которая позволяет уменьшать затраты и расходы за счет эффективной организации производства и логистики.
Источник: https://www.leansixsigmadefinition.com/glossary/toyota-production-system/
[3] Ниязова И.М., Романова Е.А. Причины сопротивления персонала изменениям в образовательной и медицинской организации: сравнительный анализ // Материалы XXI Международной конференции памяти проф. Л.Н. Когана «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования». – Екатеринбург: УрФУ, 2018. – С. 996-1003.
Алексеенко С.Н. Особенности управления изменениями в медицинской организации в рамках реализации федерального проекта «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» / Алексеенко С.Н., Арженцов В.Ф., Верменникова Л.В., Веселова Д.В., Дегтярев В.С., Стародубов В.И. // Кубанский научный медицинский вестник. – 2019. - № 5. – С. 18-28.

Автор: Наталья Катерова