Безопасная среда в коллективе – ключ к развитию потенциала и вовлеченности сотрудников медицинской организации
Статьи
15/12/2022 г.
.png)
– Дина Сергеевна, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, немного о себе и своем опыте.
– Добрый день! Я руководитель с 13-летним опытом работы. Свой путь в медицине я начала с врача-инфекциониста, затем получила специальность врача-гастроэнтеролога. Как руководитель я работала в стационаре федерального уровня и в амбулаторном звене. Один год мне даже удалось поработать в частной медицине!
На данный момент я главный врач детской городской поликлиники №133 ДЗМ и главный исследователь вакцины «Спутник М» у подростков центра клинических исследований на базе нашей поликлиники.
А еще в ноябре этого года я стала одним из семи победителей программы «Urban Лидер» среди управленцев среднего звена Правительства Москвы.
– Какие вызовы на сегодня стоят перед организаторами здравоохранения, что в фокусе внимания?
– Мы и окружающая среда постоянно меняемся, поэтому вызовов много. Я бы разделила их на два направления: профессиональные и коммуникативные.
В фокусе внимания, как всегда, остается качество оказания медицинской помощи. С 2022 года стали обязательными к исполнению клинические рекомендации, то есть врач обязательно должен следовать доказательной медицине, а не выбирать диагностику и лечение на свое усмотрение. Лет 5–10 назад часто от медиков звучала фраза «Я так много лет работал, я знаю, как в этом случае поступать». С января 2022 года такой подход невозможен. Именно следование клиническим рекомендациям на сегодняшний день определяет профессионализм врача.
Если говорить о первичном звене здравоохранения, то острыми и до сих пор нерешенными вопросами остается постановка диагноза и рекомендации одному и тому же пациенту разными врачами. Слабая коммуникация часто мешает прийти к какому-то единому решению при работе с пациентом. Справиться с этой проблемой не так просто из-за недостатка времени и отсутствия внутренних алгоритмов работы в организации. Важную роль в решение этой проблемы играет доверительная атмосфера в коллективе. Если в организации не принято обсуждать пациента, высказывать и аргументировать мнение, то сложно добиться единых подходов по одним и тем же процессам.
Также один из вызовов – налаживание коммуникации с пациентами, развитие умения убеждать. Пациенты сейчас очень грамотные, требовательные и иногда знают в разы больше, чем врачи. Поэтому медикам нужно уметь работать с возражениями, грамотно объяснить те или иные подходы на основе доказательной медицины.
– Что помогает вам мотивировать команду для поддержания должного уровня качества процессов внутри организации?
– Мы используем как материальную, так и нематериальную мотивацию. Однако материальная мотивация уже не работает на долгосрочную перспективу.
Кроме того, в нашем коллективе выстроена правильная обратная связь. Мы обязательно благодарим сотрудников, они слышат теплые слова от меня и непосредственных руководителей. Мы совместно обсуждаем наши успехи и отмечаем маленькие победы. Например, одна из наших целей – вакцинировать определенное количество пациентов. Был объявлен конкурс, и в конце месяца победители получали подарки от меня лично.
Вообще, я выделила для себя пять шагов для создания мотивирующей атмосферы в коллективе:
Шаг 1. Разобраться во всех внутренних процессах. Имеет значение каждая деталь. Изучаем, что есть фактически, и определяем, как должно быть. Рассмотрим на примере процесса использования расходных материалов. Сначала выясняем, сколько в день тратиться пеленок, масок и перчаток, все ли специалисты одинаково тратят. Затем все считаем и определяем правила игры для всех. У нас для каждой ситуации есть документы, алгоритмы. Сотрудники знают, как действовать в том или ином случае, кто ответственный, какие сроки. Это важно.
Шаг 2. Выстроить прозрачную и эффективную систему выплат. У нас это эффективный контракт, где у каждого сотрудника есть разделы и баллы за эти разделы. Все сотрудники знают, за что снимаются баллы, и понимают, как эти баллы заработать.
Шаг 3. Сформулировать цель и ценности в коллективе. С прошлого декабря приняты общие ценности для всех детских поликлиник. Но у каждой организации могут быть и свои ценности, которые не выходят за рамки общепринятых. И важно не забывать про цели, которые необходимо сформулировать, чтобы сотрудники понимали, для чего они работают.
Шаг 4. Создать доверительную и безопасную среду через неформальное общение. Например, информировать сотрудников о происходящих процессах не с помощью приказов, а через ценности.
Кроме того, в нашем коллективе выстроена правильная обратная связь. Мы обязательно благодарим сотрудников, они слышат теплые слова от меня и непосредственных руководителей. Мы совместно обсуждаем наши успехи и отмечаем маленькие победы. Например, одна из наших целей – вакцинировать определенное количество пациентов. Был объявлен конкурс, и в конце месяца победители получали подарки от меня лично.
Вообще, я выделила для себя пять шагов для создания мотивирующей атмосферы в коллективе:
Шаг 1. Разобраться во всех внутренних процессах. Имеет значение каждая деталь. Изучаем, что есть фактически, и определяем, как должно быть. Рассмотрим на примере процесса использования расходных материалов. Сначала выясняем, сколько в день тратиться пеленок, масок и перчаток, все ли специалисты одинаково тратят. Затем все считаем и определяем правила игры для всех. У нас для каждой ситуации есть документы, алгоритмы. Сотрудники знают, как действовать в том или ином случае, кто ответственный, какие сроки. Это важно.
Шаг 2. Выстроить прозрачную и эффективную систему выплат. У нас это эффективный контракт, где у каждого сотрудника есть разделы и баллы за эти разделы. Все сотрудники знают, за что снимаются баллы, и понимают, как эти баллы заработать.
Шаг 3. Сформулировать цель и ценности в коллективе. С прошлого декабря приняты общие ценности для всех детских поликлиник. Но у каждой организации могут быть и свои ценности, которые не выходят за рамки общепринятых. И важно не забывать про цели, которые необходимо сформулировать, чтобы сотрудники понимали, для чего они работают.
Шаг 4. Создать доверительную и безопасную среду через неформальное общение. Например, информировать сотрудников о происходящих процессах не с помощью приказов, а через ценности.
Шаг 5. Подавать личный пример как руководитель и проводить мотивационные беседы с сотрудниками. С каждым сотрудником, к сожалению, такие беседы проводить не получается, но я общаюсь со своими линейными руководителями, и мы обсуждаем, что важно для человека, что хочется изменить в процессах, какие личные цели. Кстати, что касается остальных сотрудников, то с апреля этого года я провожу мероприятие «Кофе с главным врачом». Каждую пятницу мы встречаемся в кафе недалеко от поликлиники с сотрудниками, которые записываются у секретаря. Записаться могут все, кроме руководителей, и пять человек приходят на встречу, где мы 1.5 часа разговариваем обо всем, кроме работы.
– Как вам удалось сплотить коллектив и какие инструменты вы использовали?
– Сплотить сотрудников было крайне непросто. В ноябре 2019 года, когда я пришла на пост главного врача, меня восприняли негативно, так как я сразу же начала многие процессы менять. Сотрудники не были готовы к изменениям. И чтобы сплотить коллектив, кроме тех шагов, которые я уже назвала, мы нашли неформальных лидеров, молодых амбициозных ребят и через них сформировали нужный настрой в коллективе.
В апреле 2020 года мы полностью поменяли структуру и штатное расписание в поликлинике, разделили подразделения, так как они были слишком большими и управлять ими было сложно. В нескольких подразделениях я назначила руководителями молодых врачей без опыта управления. А нашла я этих неформальных лидеров, общаясь с сотрудниками, обсуждая перспективы. И потенциал, который я увидела в группе молодых врачей, решила реализовать, поставив их на руководящие позиции. А потом мы начали участвовать в разных проектах, поликлиника стала на слуху, как участник или победитель. У сотрудников появились гордость за свое место работы.
Есть у нас, конечно, и неизменные ритуалы, например, выездные корпоративы с тимбилдингами. На День медика и перед Новым годом мы обязательно устраиваем такие мероприятия. И это очень сплачивает коллектив, дает позитивный настрой на работу. 
– Какие выгоды после этих изменений получила ваша медицинская организация?
Мы получили в результате безопасную среду, где каждый может высказать мнение, и оно будет услышано. Можно высказаться как лично, так и оставить свое предложение в коробочках для креативных идей, которые стоят на входных группах во всех зданиях поликлиники. Каждый сотрудник или посетитель может положить туда идею. Некоторые из них мы уже реализовали, а какие-то отложили на потом.
– Каким советом вы бы хотели поделиться с вашими коллегами, организаторами здравоохранения, управленцами?
– Как вам удалось сплотить коллектив и какие инструменты вы использовали?
– Сплотить сотрудников было крайне непросто. В ноябре 2019 года, когда я пришла на пост главного врача, меня восприняли негативно, так как я сразу же начала многие процессы менять. Сотрудники не были готовы к изменениям. И чтобы сплотить коллектив, кроме тех шагов, которые я уже назвала, мы нашли неформальных лидеров, молодых амбициозных ребят и через них сформировали нужный настрой в коллективе.
В апреле 2020 года мы полностью поменяли структуру и штатное расписание в поликлинике, разделили подразделения, так как они были слишком большими и управлять ими было сложно. В нескольких подразделениях я назначила руководителями молодых врачей без опыта управления. А нашла я этих неформальных лидеров, общаясь с сотрудниками, обсуждая перспективы. И потенциал, который я увидела в группе молодых врачей, решила реализовать, поставив их на руководящие позиции. А потом мы начали участвовать в разных проектах, поликлиника стала на слуху, как участник или победитель. У сотрудников появились гордость за свое место работы.
Есть у нас, конечно, и неизменные ритуалы, например, выездные корпоративы с тимбилдингами. На День медика и перед Новым годом мы обязательно устраиваем такие мероприятия. И это очень сплачивает коллектив, дает позитивный настрой на работу.
Кстати, обсуждение проблем, которые давно не решались, и делегирование заинтересованным сотрудникам, дало нам огромную вовлеченность. В дальнейшем сотрудники сами начали предлагать свою помощь, так как поняли, что их мнение важно.
– Какие выгоды после этих изменений получила ваша медицинская организация?
– Все вместе мы добились колоссальных показателей. В январе 2020 года поликлиника занимала 22 место в общегородском рейтинге вакцинации, а в июле 2021 года мы поднялись на 2 место, на котором находимся по сей день. И это стало возможным благодаря совместной работе по налаживанию кросс-функциональных взаимодействий и ответственному отношению к делу. Чтобы добиться каких-то результатов, необходимо разговаривать, обсуждать и решать проблемы совместно.
Теперь у нас отсутствуют трудовые споры, которых раньше было очень много. Сейчас мы решаем все спорные ситуации внутри коллектива, не вынося за рамки организации.
Мы получили в результате безопасную среду, где каждый может высказать мнение, и оно будет услышано. Можно высказаться как лично, так и оставить свое предложение в коробочках для креативных идей, которые стоят на входных группах во всех зданиях поликлиники. Каждый сотрудник или посетитель может положить туда идею. Некоторые из них мы уже реализовали, а какие-то отложили на потом.
– Каким советом вы бы хотели поделиться с вашими коллегами, организаторами здравоохранения, управленцами?
– Я не люблю давать советы, но с удовольствием рассказываю про опыт и про то, как у нас получилось.
Наш опыт, когда мы сумели найти нестандартные решения, креативные подходы и добиться колоссальных результатов, несмотря на жесткие рамки ДЗМ, может повторить каждый. Не бойтесь менять среду, если этого требует дело. Не бойтесь делать не так, как делают другие. Мы с нашим коллективом всегда идем не так, как все привыкли. И фразы «А мы так раньше не делали» или «Вот так мы делали всегда» говорят люди, которые не готовы к изменениям. А сейчас нас жизнь заставляет меняться. Прозрачным в работе стало буквально все, цифровизация внедрилась в нашу жизнь очень сильно. Мы не можем жить как раньше, мы должны меняться сами. И нам нужно захотеть меняться во благо той общей цели, к которой мы все идем.
Наш опыт, когда мы сумели найти нестандартные решения, креативные подходы и добиться колоссальных результатов, несмотря на жесткие рамки ДЗМ, может повторить каждый. Не бойтесь менять среду, если этого требует дело. Не бойтесь делать не так, как делают другие. Мы с нашим коллективом всегда идем не так, как все привыкли. И фразы «А мы так раньше не делали» или «Вот так мы делали всегда» говорят люди, которые не готовы к изменениям. А сейчас нас жизнь заставляет меняться. Прозрачным в работе стало буквально все, цифровизация внедрилась в нашу жизнь очень сильно. Мы не можем жить как раньше, мы должны меняться сами. И нам нужно захотеть меняться во благо той общей цели, к которой мы все идем.
Если вы тоже хотите рассказать о своем проекте или поделиться полезным опытом на площадке сообщества, отправьте заявку на странице «Здравые мысли». Мы свяжемся с вами, поможем подготовить материал или организовать выступление.